PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

LATAR BELAKANG

Revolusi industri di mulai di inggris pada tahun 1750-an di kenal oleh seluruh peradaban barat sebagai wahana untuk meningkatkan produksi sampai ke tingkat yang gila-gilaan. Hal yang kurang di ketahui dalah usaha peredaan atau pengelolaan demam produksi itu melalui telaah sistematik.

Sebagai mana manajemen operasi yang lain, dalam agribisnis juga di terapkan fungsi manajemen yang telah di terapkan di berbagai kalangan umum, yang di mulai dari fungsi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, evaluasi, dan pengendalian. Agribisnis sebagai suatu bidang usaha akan menjadi lebih efisien dan menguntungkan apabila di lakukan dengan penuh kehati-hatian dan ketelitian dalam perencanaan, pengambilan keputusan, serta pelaksanaan pada saat yang tepat. Oleh karena itu fungsi perencanaan memegang peranan yang sangat penting dalam agribisnis agar usaha agribisnis tidak mengalami kegagalan. Menurut sa’id ( 2004 ) fungsi perencanaan mencankup semua kegiatan yang di tujukan untuk menusun program kerja selama periode tertentu pada masa yang akan datang berdasarkan visi, misi, tujuan, serta sasaran organisasi. Dalam perencanaan agribisnis dpat di lakukan beberapa perencanaan di antaranya: keungan, pemasaran, produksi, persediaan dan lain-lain, tujuannya agar perusahaan agribisnis mendapat posisi yang terbaik berdasarkan kondisi bisnis dan permintaan konsumen pada masa mendatang. Namun dalam makalah ini yang dibahas adalah khusus perencanaan produksi dalam agribisnis. Untuk mengetahui lebih lanjut tentang perencanaan produksi kita masuk dalam pembahasan makalah ini. Yang di antaranya dalah Definisi produksi, perencanaan produksi, manajemen risiko pada agribisnis.

1.      DEFINISI PRODUKSI

Produksi dapat di nyatakan seperangkat prosedur dan kegiatan yang terjadi dalm penciptaan produk dan jasa. Dan jika demikian tidaklah begitu sukar untuk mengkaji manajemen produksi dengan cara umum, yaitu sebagai rangkaian keputusan yang rumit guna mendukung proses produksi. Pada masa awal perkembangan disiplin manajemen produksi, pabriklah yang merupakan pihak yang di untungkan dari kemajuan pengetahuan dan teknik. Namun dewasa ini, kita dapat menyaksikan bahwa semua pihak yang terlibat dalm produksi barang dan jasa, termaksud pasar swalayan, gudang, dan kantor, dpat menikmati manfaat dari perencanaan dan manajemen produksi yang cermat. Dan ternyata pada berbagai jenis bisnis dapat kita lihat bahwa prinsip-prinsip manajemen produksi telah di rangkaikan dengan interaksi pekerja, bahan dan mesin, pengendalian biaya dan mutu, dan penataan lokasi fasilitas.

Pada agribisnis, prinsip-prinsip manajemen produksi terbukti telah bermanfaat dalam memperbaiki metode pengumpulan, penyortiran, dan pengelompokan mutu, pemrosesan dan pabrikasi, dan pengepakan serta pengiriman produk pertanian. Semua kegiatan ini di rangkum dalam kerangka kerja untuk salah satu dari ke empat proses produksi.

a.       Proses produksi

Proses penguraian atau analisis adalah pengadaan berbagai macam produk dari satu jenis bahan baku. Karena perbedaan cara pemrosesan dan pengepakan maka jagung dapat di hidangkan dalam bentuk jagung bakar, jagung rebus, jagung goreng, minyak jagung, jagung kalengan,  atau keripik. Agribisnis yang mengolah satu jenis bahan untuk semua produknya mungkin lebih tepat menempatkan fasilitasnya di dekat sumber bahan ketimbang di dekat pasar.

Peramuan atau sintesis persis merupakan kebalikan dari penguraian artinya, satu produk di hasilkan dari berbagai jenis bahan baku. Karena bahan baku ini mungkin di datangkan dari tempat yang berbeda-beda, yang terkadang saling berjauhan ssatu sama lain, maka perusahaan yang menekuni bidang peramuan sering menempatkan fasilitasnya di dekat pasar akhir ( pembeli terkhir ) karena hal ini lebih praktis dan menguntungkan. Dengan demikian, jika bahan baku tersebut di rakit, di proses, dan di kemas sebagai satu produk, maka biaya pengirimannya ke pasar akan lebih murah.

Usaha interaktif bersangkut paut dengan sumber daya alam dan pengolahan dengan perubahan bentuk.  Usaha interaktif terjadi apabila suatu produk di ekstrasi, ( di sadap atau di sarikan ) dari lingkungan alamnya, yang misalnya ketika pepohonan di tebang untuk di jadikan kau gelondongan atau balok.

Pengolahan ( fabrication ) tidak bersangkut paut dengan bentuk alami tetapi tetapi perubahan bentuk dari sejumlah bahan dasar agar lebih muda di pasarkan. Misalnya sapi dan kerbau di potong, di kerat-kerat, di proses, dan di kemas dalam berbagai bentuk agar menarik bagi konsumen.

Namun kadang-kadang dua proses produksi berlangsung secara serentak antara penguraian dan pengolahan misalnya ketika daging sapi diubah menjadi roti “ abon daging sapi, sosis dan lain-lin.

b.      Tipe produksi

Semua proses produksi membentuk bagian dari jaringan produksi yang menyeluruh. Jaringan menyeluruh tersebut bisa mengambil salah satu bentuk dari dua tipe produksi, yaitu tipe produksi yang berkesinambungan dan yang terputus-putus.

Berkesinambungan  dalam produksi yang berkesinambungan, arus masukan berlangsung terus melalui sistem yang di standarisasi guna menghasilkan keluaran yang pada dasarnya sama. Maka produksi yaang berkesinambungan biasanya bersifat relatif sederhana dan tidak terlalu menuntut perhatian.

Terputus-putus  produksi yang terputus-putus akan merasa jels jika kita menggambarkannya sebagai proses yang melibatkan keluaran yang berbeda-beda, prosedur yang berubah-ubah dan sering juga menciptakan masukan yang berbeda-beda.

2.      PERENCANAAN PRODUKSI

Seperti di bidang manajemen lainnya, manajemen produksi memerlukan perencanaan yang cermat. Faktor pertimbangan yang terlibat di antara lain adalah lokasi fasilitas, ukuran pabrik, tata letak, pembelian persediaan dan pengendalian produksi. Semua faktor pertimbangan ini merupakan bagian dari tinjauan sistem yang menyeluruh.

Lokasi   Dalam memilih tempat untuk fasilitas, pada umumnya manajer agribisnis mempertimbangkan empat bahan pemikiran yang saling berkaitan yaitu:

 (1). Sumber bahan baku atau perbekalan;

Seperti telah di sebutkan sebelumnya, lokasi lokasi agribisnis mungkin berdekatan dengan sumber bahan bakunya jika pada dasarnya hanya di butuhkan satu jenis bahan baku dan ongkos angkutnya dalam bentuk bahan baku sangat besar. Di pihak lain, agribisnis mungkin memerlukan sedemikian banyak jenis bahan baku dari lokasi yang terpencar dan berjauhan sehingga lebih tepat untuk menempatkan lokasi produksi di dekat pasar.

 (2) ketersediaan tenaga kerja;

Wilayh yang berbeda menawarkan jenis tenaga kerja yang berbeda pula. Daerah pemukiman elit bukanlah tempat yang cocok untuk menempatkan jalur perakitan dari usaha pengalengan dan daerah kumuh tidak dapat untuk di jadikan lokasi kantor eksekutif.  Di samping itu, wilayah tertentu memerlukan upah dan tunjangan yang lebih tinggi bagi para pekerja karena biaya hidup yang lebih tinggi di daerah tersebut. Ada pula daerah yang menjanjikan tingkat produktifitas yang lebih tinggi serta tingkat ketidak hadiran dan pergantian kerja yang lebih rendah. Pengaruh serikt pekerja wilayah tertentu juga harus di perhitungkan, karena serikt pekerja yang kuat sering menghdapkan majikan pda tuntutan yang keras dalam hal upah dan pemogokan. Akhirnya, agribisnis yang memerlukan banyak kegiatan penelitian sangt tepat jika di tempatkan di daerah pelajar. Semu faktor ini di pertimbangkan dalam memilih lokasi.

 (3) lokasi pasar;

Jika perusahaan membutuhkan banyak jenis bahan baku dengan ongkos angkut yang tidak begitu besar, maka penempatan di dekat pasar bisa sangat menguntungkan. Penempatan yang berdekatan dengan pasar terutama penting bagi pengejer, karena dengan demikian pelanggan tidak harus pergi jauh-jauh untuk membeli.

(4) insentif khusus yang tersedia pada daerah tertentu.

Industri pertnian yang membutuhkan air dan pembangkit tenaga yang besar sebaiknya di tempatkan di daerah yang berlimpah dengan sember perbekalan tersebut. Dalam rangka mengairahkan bisnis, adakalanya pemerintah menawarkan keringanan pajak dan biaya listrik atau air di daerah tertentu, di samping kemudahan perizinan dan penyediaan pr sarana yang lebih baik.

Ukuran pabrik  terlepas dari lokasi, ukuran pabrik yang optimal merupakan dimensi penting dari agribisnis. Pada umumnya, unit-unit yang lebih besar lebih muda di operasikan, tetapi dengan pabrik yang terlalu besar hanya akan merupakan pemborosan besar jika kita tinjau dari berbagai faktor:

1.      Skala usaha yang ekonomis

Menurut prinsip skala usaha yang ekonomis pbrik yang makin besar biasanya akan mengakibatkan biaya peryunit semakin kecil. Akan tetapi, ukuran pabrik yang makin kecil mungkin saja  menwarkan lebih banyak fleksibilitas dalam hal jaraknya ke sumber bahan baku atau ke pasar, yang pada gilirannya akan mengakibatkan ongkos angkut yang lebih murah. Jadi, dengan mempertimbangkan factor-faktor lain kita akan mengetahui berapa nilai yang sesungguhnya dari pabrik yang lebih besar.

2.      Sifat musiman dan pola produksi

Kita telah membicarakan bahwa produk pertanian yang bersifat musiman dapat membuat manajer produksi pusing tujuh keliling. Pabrik yang cukup besar untuk menyerap volume pada musim tersibuk akan merupakan pemborosan besar pada masa lelang. Dengan keadaan demikian, mungkin akan lebih ekonomis untuk mengoperasikan beberapa pabrik yang lebih kecil yang sebagian di antaranya akan di tutupi pada masa lellang. Memang hal ini tidak akan mengurangi biaya tetap dari fasilitas yang tidak di gunakan tetap pengeluaran sehari-hari untuk engoperasikan fasilitas tersebut bias di kurangi.

3.      Dampak inflasi

Agribisnis yang menggeluti operasi besar dan mahal, harus mempertimbangkan laju inflasi yang makin membumbung dan kemungkinan pelonjakan biaya untuk beberapa tahun mendatang. Di samping itu, daya beli modal yang tersedia saat ini akan menurun dengan cepat.

4.      Kuantitas keluaran yang di butuhkan

Salasatu penentu ukuran pabrik yang sangat penting adalah kuantitas keluaran yang di butuhkan. Agribisnis yang mampu menjual berjuta-juta unit keluaran pada tingkat yang konstan kecil kemungkinan akan menginvestasi pada pabrik yang kecil. Serentak dengan itu, manajer harus mempertimbangkan factor-faktor jangka panjang dan harus memperkirakan kelanjutan permintaan yang sedemikian tinggi untuk mendukung investasi besar-besaran.

5.      Jumlah gilir kerja

Sekiranya tenaga kerja tersedia, maka cara lain untuk mencapai kapasitas sarana yang maksimum adalah dengan mengadakan beberapa gilir kerja. Menurut teorinya, kita bias menghasilkan jumlah keluaran yang berlipat dua dengan mengadakan dua gilir kerja, di mana kita membatasi kebutuhan akan ruang dan peralatan kerja dengan menyebarkannya pada jam produksi yang di lipat gandakan. Tetapi sebelum mencapai kesimpulan ini, manajer agribisnis harus mempertimbangkan banyak factor.

Tata letak dalam merencanakan tataletak fisis suatu pabrik, kita perlu mempertimbangkan semua proses dan prosedur yang akan di jalani pabrik, kuantitas dan kualitas yang di perlukan, dan setiap perubahan enis, mutu, atau permintaan produk di masa mendatang. Semua hal ini harus tertuang pada kerangka kerja yang di rancang seefisien mungkin. Ada dua kategori utama tata letak:

1.      Tata letak proses

Tata letak proses menyusun kegiatan berdasarkan fungsi. Dengan demikian, terlepas dari produk yang sedang di bentuk atau di rakit, dalam tataletak proses semua peralatan dengan fungsi yang sama di kelompokan ke tempat yang sama. Tata letak proses berkaitan dengan produksi yang terputus-putus karena semua fungsi mampu menagani segi-segi yang berbeda dari berbagai produk.

2.      Tataletak produk

Tataletak produk di rsncang kusus bagi proses produksi yang berkesinambungan karena di sini di hasilkan satu produk secara bertahap, di mana berbagai fungsi berlangsung secara berurutan pada saat produk di rakit, dan dan hampir tidak ada variasi produk.

3.      Masalah Penanganan Bahan

Masalah penanganan bahan yang di hadapi pabrik akan berbeda seuai dengan perbedaan tata letak, yaitu apakah berorientasi pada produk atau proses. Gagasan utama yang terkandung dalam tata letak proses adalah untuk memungkinkan fleksibilitas karena urutan pemrosesan produk tidak bersifat mutlak. Penanganan bahan ini biasanya di kerjakan dengan menggunakan derek, truk, dan traktor untuk muatan berat.

Untuk tata letak produk, komunikasi dan transportasi di antara titk/lokasi produksi harus berjalan lancar dan bersifat langsung. Untuk memenuhi tujuan ini seringkali di gunakan ban berjalan, meskipun masih ada cara lain untuk memindahkan barang secara langsung dari satu lokasi ke lokasi berikutnya. Kereta gantung juga bisa memenuhi tujuan tersebut.

3.      MANAJEMEN RISIKO PADA AGRIBISNIS

Sala satu fungsi terpenting dari manajer agribisnis dalam proses pengambilan keputusan adalah penguraian yang cermat atas masalah khusus yang di hadapi, yakni analisis atas sejumlah alternatif yang mungkin, penentuan sebagai kriteria guna memilih rangkaian tindakan khusus, dan kemudian pemilihan pemecahan terbaik yang mungkin atas masalah tersebut.

Analisis volume-biaya atau analisis impas, merupakan salah satu alat manajemen yang paling bermanfaat dewasa ini. Para manajer sangat berkepentingan untuk mengetahui struktur biaya operasinya. Pemanfaatan alat ini memungkinkan pengambilan keputusan untuk menentukan jumlah penjualan yang di perlukan guna menutup semua biaya dan menghasilkan laba yang di harapkan. Akan tetapi, kegunaan terpenting dari analisis titik impas adalah dalam memecahkan pertanyaan “ andaian “. misalnya, berapa unit lagi yang harus di jual jika biaya variabel bertambah 2 persen? Atau contoh lain, apa dampak penurunan harga produk tertentu terhadap titik impas.

Alat pemecahan masalah ini mengandaikan bahwa operasi berlangsung dalam keadaan pasti.  Dengan demikian, dalam setiap permasalahan ( dengan keadaan yang berbeda ) manajer mampu menjabarkan secara terinci semua tindakan yang mungkin dan hasil dari masing-masing tindakan yang di ambil. Keadaan yang semacam ini tentu merupakan sesuatu yang sangat langkah. Dalam kenyataannya manajer harus mengambil keputusan agribisnis yang penting dalam keadaan berisiko atau tidak pasti. Mari kita simak satu contoh dan bandingkan serta bedakan pengambilan keputusan dalam keadaan pasti, berisiko dan tidak pasti.

Anggaplah perusahaan anda telah menggariskan tiga kemungkinan perluasan pabrik, yang di sebut tindakan A1, A2, dan A3. Dalam proses perencanaan, tim produksi dan pemasaran perusahaan telah menetapkan targeet laba untuk setiap tindakan pada tiga keadaan perekonomian yang berbeda. Keadaan perekonomian ini de sebut sebagai E1 untuk masa cerah, E2 untuk pertumbuhan yang stabil, E3 untuk kemerosotan. Kemudian kita mengembangkan suatu matriks kita menempatkan ketiga tindakan khusus yang dapat di ambil manajemen, dan pada bagian atas kita mencantumkan keadaan khusus tersebut.

               Keadaan perekonomian

                                   E1  E2 E3

T          A1                   12   6    1

I

N

D         A2                   8    10  -1

A

K

A

N         A3                   4     3    7

Angka-angka dalam matriks merupakan laba dari setiap rangkaian tindakan pada setiap keadaan perekonomian. Jika perusahaan beroperasi dalam keadaan pasti dan bertujuan memaksimalkan laba, maka tindakan yang dapat di ambil dapat di tentukan dengan mudah. Dalam keadaan pasti “ jalur tempuh “ perusahaan akan jelas dan lingkungan ekonomi yang akan membuahkan hasil yang dapat di identifikasi pada saat keputusan akan di ambil. Jadi, jika masa cerah E1 akan terjadi masa mendatang, tindakan A1 akan di pilih. Hal ini akan memberikan hasil taruhan laba tertinggi yaitu 12. Jika keadaan stabil atau merosot terjadi masa mendatang, maka untuk masing-masing keadaan, tindakan A2 dan A3-lah yang tepat karena hasil taruhannya merupakan yang tertinggi. Pengambilan keputusan dalam keadaan pasti pada dasarnya merupakan pengalokasian sumberdaya agar membuahkan hasil terbaik.

Risiko dan Ketidak pastian

Dalam keadaan yang lebih bersifat faktual, manajer agribisnis juga akan di libatkan dengan matriks yang sama seperti di atas, tetapi di sini manajer tersebut hanya mampu menentukan sejumlah kemungkinan yang masuk akal sehubungan dengan keadaan perekonomian. Di sinilah manajer tersebut beroperasi dalam keadaan berisiko. Asumsi ini jauh lebih relevan terhadap kebanyakan pengambilan keputusan yang di emban manajer dewasa ini. Pengambilan keputusan dalam keadaan berisiko mengandaikan bahwa setiap tindakan mengarah kepada seperangkat hasil ( hasil tahunan ) dan bahwa probabilitas atau tingkat kemungkinan untuk setiap hasil di ketahui.

Dengan demikian manajer harus menentukan probabilitas untuk setiap keadaan perekonomian guna menghitung “ hasil yang di harapkan “ dari setiap rangkaian tindakan. Manajer memaksimisasi laba kemudian akan memilih tindakan dengan hasil tertinggi yang di harapkan.

Probabilitas terjadinya setiap keadaan perekonomian dapat di kembangkan dari data historins, dari pendapat ahli, atau dari kombilnasi keduanya. Anggaplah probabilitas berikut telah di kembangkan untuk matriks taruhan yang di sajikan sebelumnya.

KEADAAN                         

PEREKONOMIAN              PROBABILITAS

E1                                                      0,40

E2                                                      0,25

E3                                                      0,35

Perhatikan bahwa probabilitas terjadinya salah satu dari keadaan perekonomian tersebut harus 100 persen. Setelah probabilitas di tentukan, manajer harus menghitung nilai yang diharapkan untuk setiap tindakan yang mungkin.

Dengan demikian, nilai yang di harapkan untuk tindakan A1 akan dihitung sebagai berkut:

E(A1) = 0,40(12) + 0,25(6) + 0,35(1)= 6,65

Begitu juga,

E(A2)= 0,40(8) +0,25(10)+ 0,35 (-1)= 5,35

Dan

E(A3)= 0,40(4) + 0,25(3) + 0,35 (7)= 4,80

Berdasrkan hasil taruhan yang di cantumkan pada matriks untuk kepastian dan probabilitas yang di tentukan untuk keadaan perekonomian yang berbeda, manajer akan memilih tindakan A1. Inilah strategi yang akan memaksimisasi taruhan.

Pengambilan keputusan dalam keadaan tindakan pastimasi lebih pelik lagi. Di sini satu atau beberapa tindakan yang mungkin menimbulkan hasil dengan probabilitas yang tidak di ketahui. Jadi jelaslah bahwa pengambilan keputusan dalam keadaan tidak pasti sangat subyektif, tetapi sejumlah rencana pengmbilan keputusan dapat membantu manajer dalam memilih tindakan terbaik.

Empat alternatif dasar telah di kembangkan untuk menuntun perencanaan manajer dalam keadaan tidak pasti, yaitu:

1.      Wald – strategi maksimim

2.      Hurwicz - strategi alfa

3.      Savage – strategi ketidak beruntungan minimaks

4.      Laplace atau bayesian – strategi probabilitas berimbang.

Wald  strategi ini sering di sebut sebagai strategi ketidak pastian yang paling pesimistik. Pengambilan keputusan ini sangat konservatif atau liberalisme dan cenderung mendorong perusahaan untuk mengutamakan keterjaminan karena mengandaikan bahwa kejadian buruk yang mungkin akan selalu terjadi.

Kaidah pengambilan keputusan dalam menghitung hasil taruhan yang di harapkan untuk strategi wald boleh di katakan sederhana. Pertama, kita harus menentukan hasil terburuk dari setiap tindakan, kemudian memilih yang terbaik dari antara yang terburuk tersebut.

                        E1        E2        E3        KEMUNGKINAN TERBURUK

A1                   12        6          1          1

A2                   8          10        -1         -1

A3                   4          3          7          3

Tindakan A3 akan di pilih karena memberikan hasil taruhan tertinggi jika hasil terburuk yang mungkin terjadi. Jelaslah strategi ini sangat konservatif dan mungkin sangat cocok untuk perusahaan yang kurang mampu memanfaatkan peluang-peluang yang ada.

Hurwicz  strategi hurwicz atau kriteria alfa mengambil sudut pandang lain dari proses pengambilan keputusan dalam keadaan tidak pasti. Pengambil keputusan di minta untuk memilih koefisien optimisme berkenaan dengan hasil taruhan maksimum untuk setiap tindakan dan koefisien pessimisme yang terkait dengan hasil taruhan minimum untuk setiap tindakan. Sekali lagi, pengambilan keputusan yang menggunakan strategi ini sangat subyektif. Jelaslah, manajer yang optimistik akan memilih tindakan yang sangat berbeda dari tindakan yang di pilih oleh manajer yang sangat konservatif jika di tinjau dari segi keuangan.

Rata-rata tertimbang dari hasil taruhan tertinggi dan terendah untuk setiap tindakan di hitung, dan pilihan di jatuhkan pada rata-rata tertimbang yang terbesar. Dengan menerapkan kriteria hurwicz pada matriks  taruhan, kita akan memperoleh hasil berikut :

Anggaplah bahwa koefisien optimisme adalah 0,6

Dengan demikian, koefisien pessimisme adalah 0,4

A1 = 0,6 (12) + 0,4 (1) = 7,6

A2 = 0,6 (10) +0,4 (-1) = 6,4

A3 = 0,6 (7) + 0,4 (3) = 5,4

Tindakan A1 akan di pilih karena memberikan hasil taruhan terbesar jika di ukur menurut rata-rata tertimbang.

Savage  kriteria ini menetapkan kriteri “ ketidak beruntungan “ yang merupakan biaya kesempatan ( opertunity cost ). Ketidak beruntungan di definisikan sebagai perbedaan absolut antara hasil taruhan tertinggi yang trdapat pada keadaan perekonomian tertentu. Setelah menghitung ketidak beruntungan maksimum untuk semua tindakan, manajer harus memilih tindakan yang menghasilkan ketidak beruntungan terkecil di antara yang maksimum.

                                                MATRIKS KETIDAK

BERUNTUNGAN

            E1        E2        E3        E1        E2        E3        KETIDAK BERUNTUNGAN MAKSIMUM

A1       12        6          1          0          4          6                                  6

A2       8          10        -1         4          0          8                                  8

A3       4          3          7          8          7          0                                  8

Matriks ketidak beruntungan di hitung dari setiap kolom pada matriks taruhan. Jadi, sekiranya keadaan perekonomian E1 terjadi, tindakan A1 akan memberikan hasil taruhan terbesar. Tindakan A2 dabn A3 harus di evaluasi dalam kaitannya dengan tindakan terbaik yang mungkin A1. Perbedaan hasil taruhan  antara A2 dan A3 dan antara A3 dan A1 dalam keadaan perekonomian yang sama, yaitu E1, merupakan biaya kesempatan. Jika E1 terjadi dan A1 di pilih, tidak ada biaya kesempatan. Tindakan terbaik telah di pilih, akan tetapi, jika A2 di pilih sebagi pasangan E3, perusahaan akan menanggung biaya kesempatan sebesar 4.

Berdasarkan matriks taruhan dan ketidak beruntungan dari biaya kesempatan di atas, kriteria savage  akan memilih tindakan A1 dalam upayah meminimisasi risiko bagai perusahaan. Strategi ini sangat tepat untuk pengambilan keputusan jangka panjang atau evaluasi proyek, di mana keadaan perekonomian yang di hadapi perusahaan bisa berubah secara dramatis.

Bayesian dan La Place strategi terkhir dalam menghadapi keidak pastian  sebenarnya hanya merupakan penjabaran lain dari strategi untuk keadaan beresiko. Strategi ini mengasumsikan bahwa probabilitas dari setiap keadaan perekonomian adalah berimbang.

Contoh:

E ( A1 ) = 0,33 (12) + 0,33 (6) + 0,33 (1) = 6,33

E ( A2 ) = 0,33 (8) + 0,33 (10) + 0,33( -1) = 5,67

E ( A3 ) = 0,33 (4) + 0,33 (3) + 0,33 (7) = 4,67

Terlihat bahwa setiap keadaan perekonomian di kenakan probabilitas sebesar 0,33. Hasil taruhan yang di harapkan untuk setiap tindakan di hitung dengan menggunakan metode yang serupa dengan menghitung hasil taruhan untuk keadaan brisiko. Dalam contoh di atas, tindakan A1 akan di pilih karena menghasilkan hasil taruhan terbesar.